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    騰訊:一直在模仿,永不被超越?
    2011-03-07 全球品牌網  李曉明
    被詬病的“模仿”戰略

    坊間有一句話調侃騰訊的“模仿”戰略,“一直在模仿,從未被超越”,也有人戲稱是:“走別人的路,讓別人無路可走”。在國內互聯網繼續被標以“公敵”色彩,騰訊已堅持數年的“模仿”戰略頻遭業內詬病。

    但簡用模仿戰略來描述騰訊,是不客觀的。實際上從PC客戶端、桌面Web應用,到APP軟件,騰訊在各個產線上的發展戰略不僅僅是“模仿”,而是遵循著“模仿、跟隨、趕越、壟斷”的節奏進行演進。

    “模仿”是產品基本克隆對手,緊咬對方的商業演進路線,貼身追逐,即使自己不賺錢,但也要鉗制對手發展的速度;“趕超”則是充分結合自己在客戶端的優勢,在長期的市場角逐中慢慢蠶食對方的份額,或者在關鍵時期,對相應產品進行二次創新,通過和對方劇烈碰撞從而鯨吞市場。“壟斷”則是騰訊完全主導這個市場,自己制定規則。

    依靠這個策略,騰訊在IM、網游、門戶、郵箱都取得不俗的成績。

    而去年11月的3Q大戰,卻強迫騰訊去反思,這個發展戰略有無其弊病,勝利者在一直勝利之后,是否會在將來的某一天將自己推入萬劫不復的境地,像昔日的AT&T被大卸八塊,還是像今天的微軟,繁榮但卻走不出自己帝國的泥潭?

    根據目前的騰訊現狀來看,騰訊要突破“模仿”戰略的桎梏,進而發展到“模仿”、“開放”和“創投”戰略并舉。

      

    加強二次創新

    什么樣的領域適合騰訊堅持模仿?

    軟件功能、商業模式都已經相對穩定的成熟性產品、有廣泛影響力的基礎性產品,都比較適合騰訊采用原有的模仿策略。比如郵箱和搜索,這兩個產品是互聯網基礎性的產品,經過這些年的發展,其產品的外資展現、內在服務和商業模式均已基本成熟,而且作為互聯網基礎性產品,目前由網易百度分別把持國內頭把交椅。這樣的產品,騰訊就應該采用模仿策略,緊跟對手,鉗制對手發展,一邊依賴自己客戶端優勢,蠶食對手,一邊等待對手出錯,伺機搶道超越。

    在這一類產品領域,產品本身的創新已經放緩,企業在該領域之間的相互競爭主要是互聯網存量用戶的競爭,這時候,騰訊通過和IM結合,模仿一個成熟產品給用戶,主要力量則花在用戶推廣上。而客戶體驗以及產品推廣恰巧是騰訊最大的優勢,尤其是騰訊可以利用自己在年輕用戶群中的影響力,吸引這一部分的增量用戶,日積月累,通過陪時間慢跑而成功取得市場領先地位。

    對于中國互聯網而言,模仿是普遍存在的,不管是巨頭還是小型創業者,真正的獨立創新非常有限,如果僅僅用模仿這個大棒來衡量中國互聯網,大概不管是大魚還是小蝦無一幸免,騰訊大可不必忌諱“模仿”,忌諱的只有“模仿”沒有二次創新,沒有模仿之外的其他發展戰略。

    勇于“開放”

    但對于非成熟,卻屬于互聯網基礎性產品的,騰訊應采用“開放”戰略。

    由于非成熟的基礎性產品,正處于急劇發展的階段,其發展演進路線并不明朗,簡單模仿,往往陷入故步自封的局面。比如微博,源于推特,但即使在美國,推特在高速增長之余,依然還未尋找到穩定的商業模式,其產品承載也亟待進一步突破。

    這時,騰訊就一定要摒棄原有的“模仿”策略,勇于“開放”,結合自己在IM的客戶端的絕對優勢,引入巨量的第三方公司,在產品附加功能上創新嘗試,將自己的基礎產品打造成基礎平臺,真正將自己變成互聯網的“水電煤”,構建一個騰訊生態園,讓大量的第三方公司依附于其上,互相競爭,頻繁試錯,替這個生態園摸索出最具活力的發展路線圖,也促使這個基礎性產品在更短的時間發展成為成熟穩定的產品。

    但騰訊目前在“開放”領域做得并不理想。以微博為例,新浪已經搶先一步走向開放,借助智能手機,已經有大量的第三方創業公司正在利用新浪微博提供的開放接口來打造自己的互聯網創業夢想。

    借助大量第三方公司的努力,新浪微博已經儼然成為中國互聯網第四個基礎性平臺(前3個平臺是騰訊的IM、阿里巴巴集團的商業平臺和百度的搜索平臺),而這第四個平臺在某些領域和騰訊的IM似有重合,甚至將來很可能成為騰訊最大的敵人。

    對于騰訊而言,少賺一第三方公司的錢是次要的,失去對這個平臺的控制,讓“騰訊生態園”變成“新浪生態園”那才是災難。

    敢于“創投”

    而對于絕大多數的非基礎性產品,或者還處于萌芽狀態的新產品,騰訊無論是采用“模仿”或者“開放”都不能應對。

    對于萌芽狀態的產品,其軟件功能、商業模式均未定型,騰訊基本上難以簡單模仿。

    比如騰訊的滔滔,模仿的是推特,已經算是相對成形的產品,但騰訊自己把玩了一陣后卻無從突破,最后看著新浪在引入名人效應媒體效應后才恍然大悟。這時,只能將滔滔歸并到空間,另起爐灶重建自己的騰訊微博,錯失先機。

    另外一種是非基礎性產品,比如小型游戲,騰訊如果對這樣的游戲也不放過,其結果只能是導致所有第三方公司底斷絕自己附在騰訊身上發展的可能性,那么騰訊生態園就是一座騰訊私家花園。

    就像現在智能手機上的游戲“憤怒的小鳥”一樣,如果蘋果在游戲里面也采用模仿戰略,山寨一個“憤怒的蘋果”,結果會是什么樣?只能讓所有的第三方公司迅速游離開這個平臺。

    所以,對于萌芽狀態的產品,或者非基礎性的附件產品,騰訊大可用更具領袖胸懷的企業策略:“風投”。組建風險投資公司,投資那些處于萌芽狀態的公司,甚至鼓勵自己的員工離職進行創業。

    美國的實踐證明,最前沿的創新往往不是來自于巨人公司。在硅谷,僅僅15年時間,已經上演了無數個小型公司依靠創新以驚人速度進化為巨人的案例,而巨人公司往往長于收購,獨創性的創新難以在一個穩定的、害怕風險、流程規范的巨型公司里面產生。比如雅虎和微軟,在成就輝煌后雖然在不停賺錢,但離創新越來越遠,只能眼睜睜地看著一個個車庫公司由弱變強,開始威脅自己的傳統地位。

    騰訊也一樣,即使成為世界互聯網公司市值第三,但在創新上遲遲難以交出令人滿意的成績。既然無法拿出開拓者的氣魄,倒不如成為開拓者們的金主和東家,用自己在互聯網上的積累,用現金、用流量和影響力來扶持那些在車庫或地下室里的未來之星,讓這些創業者替騰訊開辟未知世界的疆土。

    既然無法拿出開拓者的氣魄,倒不如成為開拓者們的金主和東家,讓這些創業者替騰訊開辟未知世界的疆土。
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