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    模仿者(9)
    2010-09-14 全球品牌網  《互聯網周刊》

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      在“移動MM”開發者部落,某版主針對移動應用商城軟件開發者的獲利情況,發起過一次投票。投票結果顯示,72.53%的開發者月入在100以下,9.47%的開發者在100-200之間,月收入在1600以上的只有6.06%,過5000的則只有1人。相對于蘋果App Store軟件下載給開發者帶來的10億美元的收入,移動Mobile Market倍顯尷尬。

      谷歌為了吸引更多的第三方軟件開發者,將軟件在平臺上的發布費用調低到25美元,遠遠低于蘋果的100美元,并且大幅提升免費應用軟件的比例。而諾基亞也采取了低價策略,將Ovi開發者的注冊費維持在50歐元,并且除少部分應用之外,大部分開發者將可免費提交應用。這雖然吸引了開發者,但也導致了應用商城盈利水平的低下。

      對于大牌手機廠商來說,應用商城可能只是為了提升手機銷量的一個“標配”,自身盈利與否并不重要,重要的是可以促進手機銷量的上升。但是對于運營商來說,如果為了獲得對產業鏈整體的控制力,就必須保持對第三方軟件開發者的吸引力。而簡單的模仿App Store并不能實現這一目標。

      運營商需要用更加開放的心態經營應用商城,中國移動應當效仿中國電信中國聯通的做法,向其他兩家運營商的用戶開放應用商城。同時加強與手機品牌廠商的合作。目前中國移動已經與諾基亞合作,雙方共同推出了MM-Ovi商店,中國移動MM應用商城的內容將被預置到諾基亞移動定制機中,同時,諾基亞Ovi商店的標識也將出現在MM中。這樣的資源共享模式應當被進一步推廣。用開放模式直擊App Store的軟肋,才能最大限度的整合各方資源,獲得更強大的創新能力。眼睛只盯著自己的一畝三分地,永遠無法超越蘋果。

      如何在千團大戰中存活下來?

      5月,騰訊搜狐新浪等業界巨頭的試水,使得團購市場前景更加撲朔迷離。VC陸續進入團購市場,使得行業大戰迅速升級。?

      本刊記者 孫曉紅

      2008年11月于美國誕生的GROUPON,其模式一年后落地中國。目前,我國團購網站多達400家。日趨白熱化的競爭使得人們不得不思考一個問題——一個網站具備怎樣的優勢才可以在大戰中有存活下來?

      美團網CEO王興在接受媒體采訪時曾說過:“任何一件事情競爭優勢肯定是取決于它的核心價值的。美團這個事情,我們能不能把我們核心價值方面做好,就是給我們的會員提供好的服務推薦,超低優惠的價格,能把這個做好就有一定的優勢。”

      核心價值的執行靠的是一個優秀的團隊。一個優秀的團隊具備什么素質?再優秀的團隊能否抵得住巨頭的擠壓?對于團購網站來說,優秀的團隊應該是互聯網尖端技術人才與優秀的線下銷售運營人才的組合。有了這兩方面的尖端人才,再強大的敵人也都是紙老虎。

      互聯網技術高手要熟悉目前各種流行的技術,并具有創新力。以用戶的體驗為出發點,將幾種技術模式捏合在一起從而產生一種新的模式,這會滿足互聯網擁躉者網上求新的需求,更會使網站脫穎而出。

      優秀的線下銷售人員需要熟悉當地用戶的消費習慣和消費需求,有針對性地對市場進行開發和探索,并具備較強的溝通力、談判力、執行力和危機公關力。所以,騰訊、搜狐這樣的巨頭擠進團購市場,對于拉手、美團們來說是壓力,但并不是滅頂之災。

      較大的用戶基數只是團購網的一個有利因素,卻不是決定因素。一個團購網站能否做得好,關鍵在于銷售人員的選單質量和店家服務質量。

      選單質量包括價格是否足夠優惠、產品是否對目標人群的口味,有的時候上線的產品還可以起到引導用戶消費的作用,如某些網站賣的卡丁車、樹上探險等。而店家的服務質量一個是要靠店家自身來保證,另外也要靠用戶與網站的監督。網站可以通過在談單時訂立合同規定好責權利來實現,用戶可以通過投訴的方式來實現。由此可見,線下拓展人員的作用更加重要。所以,團購網站真正比拼的是線下團隊的業務拓展能力和執行力。因此,團購網站依然是有生存空間的。一個注重自身聲譽、以用戶利益為出發點、擁有優秀團隊的公司將會成為業界翹楚。

      今后,團購網站該向何處去?

      第一,從產業類別規劃上看,今后互聯網從業者宜做專業性較強的、垂直領域的團購網站。比如:團購化妝品的網站、團購首飾的網站等。也就是說,通過緊緊抓住細分市場,形成自己的產品特色。

      第二,從團購實現渠道來看,移動互聯網當下正熱,團購可以在手機端實現。另外,應與SNS平臺合作,以APP的身份駐扎平臺之上,充分利用其龐大的客戶資源。

      第三,從團購區域性來看,各個區域都具有差異性,用戶的消費習慣和口味不僅存在地域性的差異,也存在著社會階層的差異。因此團購網站要開分站,需深入了解該地區并獲得服務商資源,或者與當地的銷售團隊直接合作。其實,這也給草根站長帶來了機會,一個在某區域生活多年,對此地了如指掌的站長可憑低門檻進入團購領域,做一個地方性的團購網站。

      誰能從模仿

      到偉大?

      國內的IT企業,在從模仿者到偉大者的轉變中,還需要些什么?

      本刊記者 張靜

      盡管柳傳志認為中國現在還沒有偉大的公司,但并不掩飾他對于聯想成為偉大企業的渴望。事實上,中國的IT企業,從硬件設備到互聯網增值服務,在從本土化和國際化當中獲益后,顯露出更多的自信和更大的抱負,比如華為的“三分天下”說、騰訊的全球收購、樂Phone對iPhone的叫板等等。而這些有著模仿者基因的本土企業,能否實現從模仿到偉大的驚人一躍?

      仿亦有道

      “中國的互聯網公司根基都是模仿海外的模式,騰訊也不例外。我不諱言,十年前,騰訊恰是靠模仿海外的ICQ發跡的。”馬化騰從不避諱自己的模仿者身份,但他強調騰訊是“顛覆型模仿”。

      這家曾惹過知識產權麻煩、而今成為全球互聯網企業市值第三名的企業,無疑為國內IT產業諸多模仿者提供了一個經典案例。“同樣是從模仿起步,為何命運迥異?謎底并不巧妙,很多企業的模仿是照貓畫貓,而騰訊則如法炮制,我稱之為傾覆型模仿。”

      也許在馬化騰的眼中,模仿是一門技術含量很高的學問。首先,選對模仿對象,“必然要選擇已經證實有遠景的對象,同時要謹記模仿只是手腕和工具,模仿的目的是立異和傾覆。”其次,找準模仿的時機。“我們通常選擇有一家開創者加一家跟進者的時候,這暗示這個市場即將啟動。”

      眼下,模仿者正在從創新者的光芒掩蓋下走到舞臺前方,無論是學者還是實干家,對創新的贊美一如既往,但對模仿的推崇也變得普遍。

      “我們每天都能看到大量的新鮮事物不斷涌現,其實它們大部分根本就不是什么創新,而是模仿的產物。只要稍加留心,我們就不難發現模仿不僅比創新更加多見,而且實際上是一條更為普遍的通往成長和利潤的道路。例如,IBM進入計算機行業,德州儀器進入半導體行業,假日酒店進入汽車旅館行業,美國無線電公司進入電視機行業,利頓(Lytton)進入存貸業務,《花花公子》進入出版和娛樂業務,無一不是以模仿者的身份出現的。另外,我們每天都可以看到一些零售商的自有品牌總是在模仿那些全國性品牌,大部分玩具和包裝食品也不例外。事實上,模仿無處不在,創新卻是稀罕之物。”

      《營銷想象力》的作者西奧多·萊維特在論證了模仿的無處不在后,將模仿提升到戰略的高度。“一旦意識到任何一家公司的創新都會面臨一些嚴重的制約,我們立即就會明白每一家公司都不得不把模仿作為自己的生存和發展戰略。哪怕是規模最龐大、管理最完善、資源最豐富的公司,都會出于競爭壓力不得不進行模仿。但事情還不是這么簡單——模仿必須按照一個精心制定的戰略來行事。”

      根據《全球對標網絡》(Global Benchmarking Network)的調查,以標桿企業為目標的對標管理已成為最受企業歡迎的第三大戰略管理方法,而對標管理正是“模仿戰略”的核心。甚至國內有戰略專家斷言,“模仿戰略至少將是中國企業在未來3到5年之內惟一的出路”。但高科技企業的模仿絕非易事。產品和流程上,模仿者要積極進行逆向研發——針對競爭對手開發出來的創新性產品,努力通過模仿來創造可以與之匹敵的產品。同時,模仿者還要懂得把握時機,“你沒有必要咬蘋果的第一口,能吃到第二大口、第三大口就行了。但是要小心,不要等到成為第十個下口的,那樣就只能咬到很小一口。”西奧多·萊維特警告道。但最重要的是,模仿者能夠“以我為中心”進行揚棄。在開創了國內輕資產之路后,PPG因為巨額廣告開支和產品質量投訴倒下了,而其追隨者——相對重視物流和消費體驗的凡客誠品卻站起來了。

      對于所有希望從模仿到偉大的國內IT企業來說,也許首先需要成為一個合格的模仿者。

      從模仿到偉大

      “偉大的企業是有DNA的,這個創立者是不是有偉大的追求,決定這個企業的走向。”大連萬達集團董事長王健林的“基因決定論”被人們熟知。對以模仿起家的國內IT企業來說,往往不缺乏遠大的追求,但通往偉大的具體路徑卻是一點點做出來的。模仿戰略化、執行力和創新形象在從模仿到偉大的道路上必不可少。

      “有組織地支持模仿策略,不僅能盡早啟動那些必要的模仿行動,而且可以向整個公司傳遞了這樣一個信息:公司看重創新者,同時也看重有創造力的模仿者。這樣,公司就會像對待更有魅力的創新思維一樣,為系統的模仿思維劃出一席之地。”西奧多·萊維特認為將模仿戰略化能夠帶來系統化的好處。事實上,模仿成為戰略,也就意味著簡單沖動的模仿行為被納入到企業長遠發展的框架內,從而一定程度上避免急功近利的心態。當模仿成為企業戰略藍圖的某個階段時,也就在提醒人們:模仿,是為了下一階段的超越。

      執行力則是國內IT企業打敗自己的“洋老師”和本土“同學”的關鍵所在。國內門戶、即時通訊、搜索、C2C電子商務以及旅游網站的執牛耳者,都多少受到國外同行技術和商業模式的啟發,但在本土化的執行方面,卻獨具優勢。新浪博客的后來居上和攜程的壯大,都是例子。“Idea真的沒有那么重要,至多只是一個開頭的方式。同樣的創意由兩個人去做,誰的執行力更強,誰的經驗更豐富,誰就更容易成功。”周鴻在博客里感慨道。

      然而,有清晰戰略和強大的執行力的企業也許稱得上優秀,但仍和偉大相距遙遠,而這最后的空白需要用持續創新來彌補。據統計,財富五百強的榜單從上世紀50年代到現在,當時上榜的企業只有17家因為適應了時代的變化而繼續榜上有名。這也揭示出優秀企業與偉大企業的區別。難怪在楊元慶眼中,偉大企業除了清晰的戰略外,還必須具有創新的能力,有一個非常好的創新形象。

      在不久前的第三屆易觀移動互聯網年會上,易觀國際董事長兼首席執行官于揚表示,“今天移動互聯網產業還沒有一個具有世界級影響力的偉大的移動互聯網企業出現。”無論對于IT巨頭,還是初出茅廬的創業者,都面臨新的成就偉大的機會。但久經沙場的周鴻也提醒我們:新創公司不要盲目模仿和抄襲大公司,新創業的公司就像是只兔子,卻以為自己是個大象,用大象的心態做事,在狼面前慢慢踱步,最后就會被狼吃掉。

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