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    由“諾基亞渠道危機”看經銷商管理
    2010-08-09 全球品牌網 

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    40家經銷商拒賣 諾基亞渠道危機升級

    由于諾基亞對有著竄貨行為的經銷商處以高額罰款,昨天,山東濟南、40家諾基亞經銷商高調聯合拒賣諾基亞,恐怕這可算得上中國手機市場30年發展史上,首例公開化、大眾化與廠商的糾紛。

    經銷商告訴 《每日經濟新聞》,導致他們對諾基亞的不滿在于;一、諾基亞對竄貨的罰款金額 “太高”,經銷商普遍承受不住。二、代表諾基亞出面對竄貨處以罰款的 “第三方公司”諾基亞竄貨管理中心“是個沒有公開信息的不明機構”。三、這家所謂的第三方公司從發現經銷商竄貨到對經銷商處以高額罰款的行為,“沒有發票”,被經銷商認為“是諾基亞謀取高額利益的灰色手段”,涉嫌偷稅漏稅。 (每日經濟新聞 陳未臨 )

    由此事件,不禁讓我思考的是:一個事件的發生必然是兩方都存在問題。俗話說的好“一個巴掌拍不響”,那么經銷商和諾基亞各自都存在哪些管理上的問題?他們各自應如何管理企業呢?同時,這也是對所有企業與經銷商來說值得思考的問題。下面我就兩方的管理做一下總結,以示提醒。

    一、從管理的角度看經銷商的“點人成金術”

    經銷商靠什么賺錢?

    “當然是產品差價嘍!”很多經銷商都會這樣回答。這樣的回答本身沒有錯。

    但在實際的經銷商運作過程中,經銷商也是一個“資本家”,一個“剝削人”的資本家。通過手下的業務員隊伍的跑市場,不斷擴大自己的網絡,或提高自己網絡的穩定性和走貨量。

    一個簡單的邏輯是:業務員越多,經銷商的網絡越大,經銷商的生意也就越大。可是在經銷商的實際運作中,業務員的人數并未越多越好,因為業務員的人數越多,管理越復雜,績效考核越難。

    從管理的角度看,由于人數增加而導致管理層級的出現,是一個必然的趨勢。但從經銷商自己管理的角度看,無論是對員工的“鞭策”,還是對員工的“獎勵”,都只能從銷量考核入手。

    從銷量考核入手,并沒有問題,問題是當網絡穩定之后,人浮于事怎么辦?從表面上看,業務員們都很忙,整天在市場上跑進跑出,但實際上只要“半天工作”就已經足夠了。經銷商老板們花了錢,卻只買來了員工“一半的投入”,這可是個大問題。

    說到底,這個問題還是工作量的設定問題和員工工作熱情的問題。

    如果經銷商能夠在工作量的設定上科學合理保持不斷增長,就能最大程度的利用好“自己員工”的所有能力?但這樣的設定似乎很難弄,即使是國際性大企業,如寶潔等,也沒有完全解決好銷售隊伍的時間投入問題。

    如何激發員工的熱情?

    從管理的角度出發,這本身有兩種解決出路,一種是嚴格管理,用嚴格的表格管理、市場回訪管理和銷量管理管住業務員的心,另一種是欲望管理,用明確的激勵手段讓員工為了一個明確的目標來奮斗。

    這兩種方式,目前前一種在經銷商中間運用比較多,但問題是這種管理會僵化業務員的思考能力和應變能力。而后一種在經銷商中間運用較少,而容易產生的問題就是讓業務員成為了只為“鈔票”獎勵的應聲蟲,獎勵一停,動力就停,這樣的結果同樣麻煩。

    什么是經銷商的“點人成金術”?

    一個全員認同的價值觀,一個全員參與的經銷商企業文化,才能讓經銷商和經銷商們的員工爆發出無比的工作熱情。

    經銷商都是實在人,不需要搞太多花里胡哨的東西。但一種精神,一種價值觀,卻能很好地凝聚經銷商企業的士氣與“戰斗作風”。這種精神或文化,就筆者看來,目前比較成功的主要有三種:一種是創業文化,用創業的精神激發全體員工奮斗的激情,這適合于小經銷商使用;第二種是狼群文化,用團隊的精神激發員工協作奮進的精神,這適合于需要多人合作的經銷商業務;第三種是釘子精神,用百折不彎的精神和尋找最佳切入點的釘子精神,能夠激發員工拼搏的意志,這適合于大型經銷商的發展。

    文化,這個“點人成金術”,是不是“花活”取決于兩條:一是經銷商自己是否足夠重視,二是這種文化有沒有足夠的表現形式去激發干勁。

    案例結析:

    張某,是山東濰坊地區的飲料經銷商,入行已經有5年,綽號“張大嘴”,因為他管不住自己的嘴,所以經常得罪人。原來在加入經銷商隊伍前,是在大連的某個外貿公司做外銷業務,就是因為那張嘴得罪了不少當時公司里的實權派,結果被人架空,被迫離開了自己熟悉的外銷崗位。

    在蹉跎了半年后,也在父母的“召喚”下,“張大嘴”帶了回到了老家。 “張大嘴”是一個“不甘寂寞”的人,在朋友的攛掇下,他下海了,帶著在外貿領域賺到的50萬元下海經商

    這50萬元說多不多,說少也不少。“張大嘴”雖然嘴巴容易得罪人,但另一個好處是他特容易與一些剛見面的朋友們打成一片。這不是,他很快就在朋友的引薦下,得到了當地某強勢果汁品牌的代理權。

    “張大嘴”也很清楚,這是一次“重生”的機會,所以他特努力,在企業銷售們的指導下,不光每天開會抓員工士氣和開市場總結會,而且還常常與員工一起跑市場。

    時間過得飛快,很快兩年過去了,“張大嘴”卻感到很迷惑:每天都很忙,但是他的公司的營業額卻很難再有突破;員工們整天忙進忙出,但他自己心里清楚,只要他們每天能花上半天時間干正事,他就能燒高香了。看到市場上有空白的服務終端,他也覺得能夠把生意從中搶回來,可惜員工們也不再是菜鳥,總能找到種種理由。

    “張大嘴”很苦惱,該如何“突圍”?

    在一支支圈的繚繞下,“張大嘴”躺在公司里的沙發上,回憶自己三十多年的走過的路:從小時候念書不好被老爸暴打,到為了成家在外貿公司瘋狂加班,再到了自己為了自己的50萬不打水飄的狂熱工作,他笑了。

    因為他突然找到了一個絕妙的主意,一條全新的“突圍”之路:引入創業文化,讓員工為自己打工。

    因為他聯想到自己:自己為什么那么拼命,因為自己知道付出一份努力,為了的就是能得到一份回報。而員工為了一千多元錢的工資,算上業務提成,最好的情況也只不過有三千塊,誰會像老板一樣拼命?但手下的員工要買房子,要討娘子,要養兒子,壓力也很大,如果把自己的員工變成“小老板”,自己的壓力不僅轉到了他們頭上,而且更能激發他們的工作熱情。

    于是他召集手下干將,召開了一場“為自己打工”小型溝通會,在會上他宣布了幾條規定:只要在誰能在他的公司干滿兩年,只要誰能在他的公司做到三次月度銷售冠軍,他就能向他申請創業基金。

    他與他的員工約定:“張大嘴”出錢貸款給想創業的員工,分配給他們一塊銷售區域,而員工負責代理“張大嘴”提供的產品,在貨品和車輛的錢還完之前,張賺代理差價的1/3,還完款之后,張只賺1/4。

    對于“張大嘴”這次的溝通會無比成功,不僅成功導入了創業文化,而且激發了現有員工的熱情,尤其是當他3個資深員工以無比熱情加入到了他的“二批商”隊伍。而且在不經意間,“張大嘴”從渠道帳款中成功脫逃,在他的二批商面前實現了現款現貨,開拓市場的經費和市場賒帳的風險留給了“二批商”。

    對于原來的員工來說,“張大嘴”不僅讓他們對自己的未來充滿激動和向往,而且還給了他們發財的機會,只要他們肯做。

    三年過去了,在當地“張大嘴”已經發展了兩個分公司,20余個自己培養的二批商,還有30多個優秀的業務員,為努力爭奪每半年新的二批商名額而努力奮斗。

    現在“張大嘴”已經很少管市場開拓了,他的時間大量花在了新的分公司籌建和與廠家談判上。

    “張大嘴”現在的日子很好過,也常常笑得合不攏嘴。

    這就是創業文化的魅力!

    經銷商作為當代市場的主要流通渠道的承載者,由經銷商直接把產品輸送到終端,經銷商起著主導的作用,這是任何企業都不能夠忽視的問題。那么每個企業都有自己管理經銷商的措施,以下辦法是個人的一些建議,供大家參考。

    1.銷售額增長率分析:

    分析銷售額的增長情況,原則上說,經銷商的銷售額有較大幅度增長,才是優秀經銷商,對銷售額的增長情況必須做具體分析。業務員應結合市場增長狀況、本公司產品的平均增長等情況來分析、比較。如果一位經銷商的銷售額在增長,但市場占有率、自已公司產品的平均增長率不長反降的話,那么可以斷言,我們對這家經銷商的管理并不妥善。

    2.回款統計:

    分析年度、月別的銷售額和回款,同時,檢查所銷售的內容。如果年度銷售額在增長,但各月份銷售額有較大的波動,這種銷售狀況并不健全。經銷商的銷售額呈穩定增長態勢,對經銷商的管理才稱得上是完善的。

    3.了解企業的政策:

    業務員不能夠盲目地追求銷售額的增長。業務員應該讓經銷商了解企業的方針,并且確實地遵守企業的政策,進而促進銷售額的增長。一些不正當的做法,如擾亂市場的惡性競爭、竄貨等,雖然增加了銷售額,但損害了企業的整體利益,是有害無益的。因此,讓經銷商了解、遵守并配合企業的政策,是業務員對經銷商管理的重要方面。

    4.商品的庫存狀況:

    缺貨情況經常發生,表現經銷商對自己企業的產品不重視,同時也表明,業務員與經銷商的接觸不多,這是業務員嚴重的工作失職。經銷商缺貨,會使企業喪失很多的機會,因此,做好庫存管理是業務員對經銷商管理的最基本職責。

    5.促銷活動的參與情況:

    經銷商對自己公司所舉辦的各種促銷活動,是否都積極參與并給予充分合作?每次的促銷活動都參加,而且銷售數量也因此而增長,表示對經銷商的管理得當。經銷商不愿參加或不配合公司舉辦的各種促銷活動,業務員就要分析原因,制定對策了。沒有經銷商對促銷活動的參與和配合,促銷活動就會只花錢沒效果。

    6.訪問計劃:

    對經銷商的管理工作,主要是通過推銷訪問進行的。業務員要對自己的訪問工作進行一番檢討。許多業務員常犯的錯誤是,對銷售額比較大或與自已關系良好的經銷商,經常進行拜訪;對銷售額不高卻有發展潛力,或者銷售額相當高但與自己關系不好的經銷商,訪問次數便少,這種做法是絕對應當避免的。

    7.訪問狀況:

    業務員要對自己拜訪經銷商的情況進行分析。一是制定的訪問計劃是否認真執行了,如計劃每天拜訪幾家經銷商,然后與實際情況進行對比,如果每個月的計劃達成率不高的話,業務員就要分析原因。二是業務員要做建設性的拜訪,即業務員的每次拜訪,都會給經銷商的經營管理工作有幫助,經銷商歡迎業務員的拜訪,不認為業務員的拜訪是麻煩,這樣才算是成功的拜訪。

    8.對自己公司的關心程度:

    經銷商對自己公司的關心程度,對自己的公司是否保持積極的態度,這也是對經銷商管理的一個重要方面。業務員要經常向經銷商說明自己公司的方針和政策,讓對方不時抱有關心和期望。

    9.對本公司的評價:

    本公司在行業的地位對經銷商來說是否舉足輕重?換句話說,經銷商是否積極地期望增加銷售額?業務員應該確立自己在經銷商心目中的地位,拿出大企業的綜合素質,幫助經銷商。

    10.建議的頻度:

    業務員負責的經銷商各有特色,因此對經銷商的管理也應配合經銷商的特點,才能夠做到事半功倍的效果。每個經銷商應該采取什么樣的戰略,根據這個戰略,業務員應該提出什么樣的建議等,都必須事先加以分析。業務員如果積極地實行經銷商管理的話,對經銷商提出建議的頻度也會大大地增加。

    11.經銷商資料的整理

    業務員對于經銷商的銷售額統計、增長率、銷售目標等能夠如數家珍的話,即表明他對經銷商的管理工作做得很好,同時對經銷商的管理也很完善。相反,業務員如果對經銷商的各種資料一無所知,只知道盲目推銷,即使銷售額有增加,也是短期現象。因此,記錄、整理經銷商資料是相當重要的工作。

    12、協助對終端賣場的管理:

    盡管終端賣場是屬于經銷商范疇,但由于賣場只認生產廠家的品牌,他們對生產廠家的感知決定了對產品的質量、療效和品牌的感覺,所以我們要對走訪終端賣場,多與賣場管理人員交流,聽取對本公司系列產品的意見和改進建議。同時聯絡感情。

    13、協助經銷商了解競爭對手情況:

    經銷商平時只埋頭經營,缺乏專業的市場研究,我們的業務員要結合平時的市場走訪,細心觀察和分析競爭產品和競爭企業在市場上的各種表現,并把情況及時與經銷商溝通,使他們隨時掌握市場行情,適當調整營銷戰術。

    以上是針對經營企業公司經銷商日常管理的13個重點。對經銷商進行管理的方法是:

    1.經銷商資料卡:業務員必須定期地檢查經銷商資料卡。上述事項是否確實地記錄、整理、追加?

    2.分析經銷商資料:凡是與經銷商有關的資料都要詳細地進行分析。

    3.經銷商訪問:可從與經銷商的交談及觀察醫院的情況中發現問題,找出對策。

    4.其它:利用經銷商到公司走訪、業界信息、銷售會議等機會進行管理工作。


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