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    珠寶:戰略規劃需應對的是與非
    2010-07-17 全球品牌網 
    德魯克有關戰略規劃的思想獨樹一幟。跟隨他深邃、犀利的目光,撥開籠罩在戰略規劃身上的層層迷思,我們發現,戰略規劃其實很簡,它不過是"為未來做現在的決策",但它又不簡單,別指望從左邊輸入一些東西,從右邊就會生出戰略;它不只是規劃書,更是行動;它不是預測,而是承擔風險和責任。

    在《事業理論:企業的靈魂》中,我們已經知道每個企業都應依據一套"事業理論"運作。這一理論,界定了企業的使命是什么?企業的核心競爭力是什么?顧客是誰?顧客的認知價值是什么?

    德魯克認為,戰略可以將"事業理論"轉變成行動。它的目的是使企業在變化莫測的環境中,能夠達成希望獲得的結果。戰略使一個企業能夠果斷地把握機會。戰略也是事業理論的試金石。如果戰略不能產生預期的效果,往往是事業理論需要重新思考的第一個嚴重警訊。同時,出乎意料的成功也是事業理論需要重新思考的征兆。一個企業只有在擁有了一套戰略以后,才能判定一個機會是否真的是機會。否則,就無法判斷組織是往預期的方向前進,還是走上了歧途,分散了資源

    戰略規劃不是什么?

    戰略規劃不是魔術箱,不可能從左邊輸入一些東西,從右邊就會生出戰略。戰略規劃也不是預測,因為企業的目的是改變世界。戰略規劃不是要消除風險,而是要承擔應該承擔的風險。

    德魯克界定問題的思路確實與眾不同,至少在我看來是這樣的。他在界定問題時,不但界定該問題是什么,而且還界定該問題不是什么。下面讓我們一起按照德魯克典型的思路,來認識和理解企業的戰略規劃。

    一、戰略規劃不是一個魔術箱,不是一堆技術。它是理性思維并把資源應用于行動所做出的承諾。

    在制定戰略規劃的過程中,可能要用到許多技術,但這并不表明這些技術是必不可少的。戰略規劃可能需要計算機,但是最重要的問題,即“我們的企業是什么?”“我們的企業應該是什么?”是不能量化并編制成計算機程序的。建立模型或模擬可能有所幫助,但它們不是戰略規劃,它們只是是用于特殊目的的工具。

    量化并不是規劃。戰略規劃中一些最重要的問題只能用這樣的語句來表達:“較大”或“較小”,“較快”或“較遲”。這些語句雖然也是量化的,但都不易用計量技術來運算。還有些同等重要的領域,如政治氣候、社會責任或人力資源(包括管理資源),則根本不能量化。它們只能作為限制條件或參數,而不能作為方程式中的一個因素。

    戰略規劃不是"科學方法對企業決策的應用"(如一本有名的有關規劃的教科書所下的定義)。它是思想、分析、想象和判斷的應用。它是責任而不是技術。

    二、戰略規劃不是預測。戰略規劃并不是要掌握未來。任何想要掌握未來的企圖都是愚蠢的。未來是不可預測的,如果我們試圖預測未來,就只能使我們懷疑自己目前正在做的事。

    如果還有人有這種幻想,認為人類可以預測未來,則試請翻閱一下昨天報紙上的頭條新聞。請問:有那一條頭條新聞,他能在10年以前可以預測出來?誰能預測石油禁運?水門事件?蘇聯解體?或是全球經濟一體化嗎?

    我們必須從這一前提出發,即預測并不是值得稱道的人類行為,而且,短時期的預測也沒有什么價值。戰略規劃之所以需要,正因為我們不能預測。預測不是戰略規劃,還有另一個更有力的理由。那就是預測試圖找出事件發展的必經之路,或至少是一個概率范圍。但是,企業的問題是獨特的事件,它將改變概率。企業的世界,是一個社會的世界,而不是物理的世界。企業之所以能有所貢獻,正是促成某項"特定事件"之出現;也就是所謂“創新”——改變經濟狀況、社會狀況或政治狀況的“創新”。

    這正是施樂公司在20世紀50年代發明并銷售復印機時所做的。這也正是生產活動房屋的企業家在20世紀60年代所做的。活動房屋已成為一種新的、永久性的固定住房,實際上占領了美國全部的低價住房市場

    這就是說,企業家不考慮所謂"概率".因此,所謂"預測"以"概率"為基礎,并不能適合戰略規劃的要求:戰略規劃在于將一個組織引向未來。戰略規劃的制訂者要的是創新和改變我們的工作和生活方式,所謂"預測"對他們沒有什么用處。

    三、戰略規劃并不是做未來的決策,而是為未來做現在的決策。決策只存在于目前。企業決策總是將現在的資源投入到不確定的未來之中。

    戰略規劃并不是要預言將來要發生什么事,也不是提前做好以后5年的決策。戰略規劃只是一種思考的工具——思考為了取得未來的結果現在應該做些什么。戰略規劃的最終結果并不是信息,不是一本裝訂精美的戰略規劃書,而是工作。我們現在就必須知道:該做些什么?應該讓誰去做?如果我們想讓新產品在3年后上市,我們就應具備服務客戶所需的銷售能力、售后服務能力、擁有經銷商和適當的倉儲支援,到那時才能真正地提供產給客戶。談到戰略規劃,我不由地想起美國前總統艾森豪威爾的一句名言:“a plan is nothing ; planning is everything。”(規劃書沒有用,規劃過程有用。)

    四、戰略規劃并不是消除風險的企圖。它甚至也不是一種使風險最小化的企圖。這樣的一種企圖只能導致不合理的和無限的風險,甚至造成某些災難。經濟活動的本質就是承擔風險。經濟學中有一個理論,貝姆-巴威克定律(boehm-bawerks law)認為,現有的經濟手段只有通過更大的不確定性,即更大的風險,才能提供更大的經濟成果。

    德魯克認為,雖然試圖消除風險是無用的,試圖使風險最小化是值得懷疑的,但是,所承擔的風險是應該承擔的風險,這一卻是極為重要的。①任何成功的戰略規劃其結果必須是提高我們對風險的承擔能力。因為這是提高企業績效的唯一途徑。但是,為了提高這項能力,我們必須了解我們所承擔的風險。我們必須能夠在各種承擔風險的行動路線中,合理地加以選擇,而不是以預感、傳聞或經驗 為依據而投入不確定性之中。

    戰略規劃是什么?

    戰略規劃是“決策——執行——衡量”的循環。

    戰略規劃是從事下列各項工作的持續過程:系統地制定目前的企業的(承擔風險的)決策,并盡可能地了解這些決策對未來所產生的影響;系統地組織執行這些決策;通過系統的反饋,對照著我們的期望來衡量這些決策的成果。

    這樣,規劃(無論是長期規劃或短期規劃)并不是什么新事物。規劃不過是把一項老任務加以組織,否則這項任務就很難完成。尤其重要的是,如果不是有目的地進行,這項任務就很難取得成就。

    擺脫過去

    為了實現未來的目標,要做的第一件事始終是擺脫過去。系統地擺脫過去,本身就是一項規劃。規劃從企業的目標開始。在每一個目標領域都應該提出這樣的問題,為了實現我們未來的目標,我們現在必須做些什么?為了實現未來的目標,要做的第一件事始終是擺脫過去。絕大多數的規劃只講到必須做的新的和增加的事物——新產品、新生產程序、新市場等。但是,要做一些未來的不同事情,其關鍵在于擺脫不再具有生產力的、陳舊的、失效的事物。

    規劃的第一步就是對每一項活動、產品、生產程序或市場提出這樣的問題:“如果不是因襲至今,我們會投入這項活動嗎?"如果答案是否定的,那就要說:"我們怎樣才能擺脫它——迅速擺脫?”

    系統地擺脫過去,本身就是一項規劃——這對于許多企業來說都是適用的。它會迫使人們進行思考和行動。它會使新事物有可用的人力和財力。它會產生行動的愿望。

    相反的,一項規劃如果只規定了要做的新的和增加的事物,而沒有規定要擺脫的舊的和無生產力的事物,那就不可能取得成果。它將始終是一個規劃,而不會成為現實。但是,絕大多數企業的長期規劃中卻沒有提出擺脫過去的決策——也許這正是使這些規劃未能實現的一個主要原因。

    一切都要轉化為工作

    管理不在于"知",而在于"行",這是德魯克管理思想的精要所在。

    最好的規劃也只是一項規劃,即良好的愿望,除非它轉化為工作。管理不在于"知",而在于"行",這是德魯克管理思想的精要所在。標志著一項規劃能提供成果的突出特點是使關鍵人員從事于特定的任務。對一項規劃的考驗是,管理當局是否切實地把各項資源投入于將來會取得成果的行動之中。如果不是這樣,那就只有諾言和希望,而沒有規劃。工作不僅意味著由某個人來從事該項職務,而且意味著責任、完成期限以及成果的衡量,即對工作成果和規劃過程本身成果的反饋。

    在戰略規劃中,衡量提出了許多現實的問題,特別是概念上的問題。正因為"我們衡量什么"以及"如何衡量"決定了什么結果將被認為是有關的,因而不僅決定了我們看到的是什么,并且決定了我們(以及其他人)做的是什么,所以衡量在規劃過程中極為重要。尤其重要的是,我們必須把期望包含于規劃決策之中,以便我們能及早知道,這些期望實際上是否可以實現——包括比較清楚地了解在時間和數量方面有些什么重大的偏離。否則,就不能算規劃,就沒有反饋,沒有什么從實際事件回到規劃過程的自我控制方法。

    決策過程應該基本上是一個理性的過程。由于企業決策的有效性取決于其他人的理解和自愿的努力,所以,決策的方法愈是合乎理性、愈是有組織、愈是以知識而不是以預言 為依據,則這種決策方法愈是負責、愈是有效。但是,最終成果不是知識而是戰略。而戰略規劃的目的,則在于"現在即開始行動。"千里之行始于足下,為了明天的成果,我們今天必須邁出行動的步伐。

    戰略規劃不是用事實來代替判斷,不是用科學來代替管理人員。它也并不降低管理的能力、勇氣、經驗、直覺,甚至預感的重要性和作用——正如科學的生物學和系統的醫學并不降低醫生的這些品質的重要性一樣。相反,規劃工作的系統組織和為規劃工作提供知識,加強了管理人員的判斷力、領導能力和遠見。

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