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    戰略規劃框架優劣勢比較
    2010-06-11 全球品牌網  張輝

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    作為咨詢師,在戰略規劃中可能會面對不同的行業。行業不同,企業取得成功的關鍵因素就不同,戰略規劃框架也會截然不同。在戰略規劃過程中,咨詢師往往面臨的問題是——采取什么樣的戰略規劃框架——更有助于清晰表達戰略思路,戰略規劃框架確定過程也是一個痛苦的思考過程。

    一般來說國內一般采用的戰略框架一般分為羅蘭貝格風格為代表的框架,其框架通常分成三個階段,一般以二、三、五年來進行未來10年的戰略規劃,每個階段推出相應的戰略舉措。這樣的戰略規劃在框架上存在著致命的缺陷:首先,由于企業面臨的環境的是變化很快的。一般來說,每隔3-5年行業都有可能進行洗牌,10年的規劃實際是和環境變化不符合的,從而失去了戰略規劃意義。

    其次,未來的戰略舉措在第一階段舉措較多,到了第二、三階段,由于對未來很難預測和把握,對于舉措就很難進行深入地研究下去,導致前面分析很透,后面只能是猜想性質的戰略舉措了。

    還有一類戰略規劃框架,一般是采用發展戰略到業務戰略再到職能戰略的思路框架來設計的,這類框架一般多用在業務多元化的企業。

    對于多元化的企業,戰略規劃的框架就會是以GE矩陣的為基礎,對企業的優先發展業務進行排序,也叫發展戰略;然后對每一項業務進行業務戰略的規劃;最后是對職能方面的規劃,也稱職能戰略,即人力資源財務組織企業文化戰略。這樣的戰略規劃看似邏輯嚴謹,但是由于面面俱到,使客戶不能抓住戰略的重。而且有時候業務戰略、職能戰略分不清楚,導致許多地方重復描述;或者分得過于清楚而脫節,戰略的邏輯不一致。從戰略規劃角度來說,這樣的戰略框架應該精簡,即精簡為發展戰略和戰略舉措(業務戰略舉措)兩部分,會讓企業戰略執行層面更容易理解和實施。

    比較有效是以埃森哲和科爾尼公司為代表的戰略框架,在進行戰略內外部環境分析后,對未來戰略環節進行重點描述,重點提出8-10個戰略舉措,這些舉措內在邏輯聯系緊密,既包含業務層面的,也有可能包含人力或組織層面,不像上面所述的那樣業務職能截然分開,既能深入描述,又能給客戶以明確的指導。最后在提煉戰略舉措的基礎上,形成未來幾個階段的重點戰略構想。然而其缺點是,對未來較為長遠期間內的規劃描述較為模糊,但這些缺點可以通過每年的戰略審計后的滾動戰略規劃中加以克服。

    歡迎與globrand(全球品牌網)作者探討您的觀點和看法,作者張輝,為北大縱橫管理咨詢集團合伙人,本文由北大縱橫管理咨詢集團授權全球品牌網發布,未經許可嚴禁轉載。(與我聯系時,請說明您是在“全球品牌網”看到這篇文章的。) 查看張輝所有文章

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