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    戰略規劃之:遠景﹒使命﹒價值觀
    2009-12-21 全球品牌網  蘇娜

    戰略規劃企業發展的領航標,也是企業通往未來的地圖,面對機遇與挑戰,必須要從戰略的層面系統思考公司的發展規劃了。那么,一家企業具體該如何做出一套適合自己的戰略規劃呢?

    企業遠景

    首先第一個要提出的是企業發展的遠景。例如,某家餐飲企業是這樣制定了自己的遠景:“將我們的牌建設成為世界范圍內最有影響力的中式快餐品牌。”

    所謂遠景,是指由組織內部成員所制定,并經由團隊討論獲得組織一致的共識,最后形成的大家愿意全力以赴的未來方向。組織內部要結合個人價值觀與組織目的,通過開發遠景、瞄準遠景、落實遠景的三部曲,建立團隊,邁向組織成功,促使組織力量極大化發揮。

    一般而言,企業遠景大都具有前瞻性的計劃或開創性的目標,作為企業發展的指引方針。世界上,許多杰出的企業大多具有一個共同特,這就是強調企業遠景的重要性,因為唯有借重遠景,才能有效地培育與鼓舞組織內部所有人,激發個人潛能,激勵員工竭盡所能,增加組織生產力,達到顧客滿意度的目標。

    制定企業遠景必須要回答三個問題:

    第一個問題:您希望公司未來在什么地域范圍內發展?

    第二個問題:您希望公司未來在什么行業領域內進行經營活動

    第三個問題:您希望公司在上述兩個范圍內達到什么樣的狀態?

    遠景是企業最終的一種存在狀態。遠景通常可能一輩子都實現不了,但是一定要提出這個遠景,指導所有人朝著這個遠景方向奮斗。只有清晰地描述企業的遠景,員工、社會、投資者合作伙伴才能對企業有更為清晰的認識。一個美好的遠景能夠激發人們發自內心的感召力量,激發人們強大的凝聚力和向心力。

    比如說利樂包裝,它是一家總部在瑞士的跨國食品生產和包裝公司。從1954年到1985年,利樂包裝從7人公司發展到瑞典最大的企業。它的遠景是:“我們致力于確保安全的食品在任何地方皆舉可得。”

    思科系統公司是互聯網解決方案的領先提供者,其設備和軟件產品主要用于連接計算機網絡系統。公司的遠景是:“用網絡改變人們的工作、學習、生活和娛樂方式。”

    亨利福特在一百年前說他的遠景是:“使每一個人都擁有一輛汽車。”在當時你會認為他是神經病,但現在的美國社會,他的夢想已經完全實現。這種夢想通常會使人感到不可思議,但又會不由自覺被它的力量所感染。

    遠景是戰略規劃的一部分,但不等同于戰略規劃。如果遠globrand.com景是一種立即就能完全實現的目標,那它充其量只能說是一個戰略目標,而不是我們所說的遠景。建立遠景的邏輯是這樣的:“你想成為什么,所以你能成為什么。”如果倒過來“你能成為什么,所以你想成為什么”那就失去了遠景的感染力。

    因此,我們要關注的是遠景是否能讓你經常熱血沸騰,甚至熱淚盈框,能否經常讓你為它徹夜難眠,能否讓你有一種熱情、一股沖動,想將它與你的員工分享。如果沒有,你要考慮將企業的遠景進行修改了!

    企業使命

    建立企業遠景之后,就要回答下一個問題:企業的使命是什么?

    使命是在企業遠景的基礎之上,具體地定義企業在全社會經濟領域中所有經營的活動范圍和層次,具體地表述企業在社會經濟活動中的身份或角色。它包含企業的經營哲學、企業的宗旨和企業的形象。

    制定企業使命必須要回答五個問題:

    第一個問題:企業要為消費者(或客戶)提供什么?

    第二個問題:企業要為什么創造什么?

    第三個問題:企業要為合作伙伴帶來什么?

    第四個問題:企業員工帶來什么?

    第五個問題:企業為股東帶來什么?

    建立清晰的企業使命就是對自身和社會發展所做出的承諾,也是公司存在的理由和依據,更是組織存在的原因。德魯克對管理所下的經典定義就是:“管理就是界定企業的使命,并激勵和組織人力資源去實現這個使命。界定使命是企業家的任務,而激勵與組織人力資源是領導力的范疇,二者的結合就是管理。”

    現在,很多公司都有自己的使命陳述,遺憾的是,很多公司的使命都沒有轉化為公司的自覺行為,沒有成為凝聚公司全體成員的感召和動力。原因是多方面的,其中有兩個主要方面,一是公司使命的合理性,另一個是公司使命是否真誠。

    使命不是隨意寫的,主觀口號性的東西不是使命。一個明確的企業使命首先要合理,要解決企業主觀意愿與客觀實際環境之間的沖突和矛盾,這中間包括利用機遇和實現機遇的可能性。

    使命的另一個重要特征就是要真誠。使命是發自組織內心的,是一種自覺的意識。而現在很多公司的使命是寫給客戶、員工和社會看的,只是為了裝飾,不是老板或高層自覺的意識和行為。因為是虛假的使命,所以起不到應有的作用。

    企業價值觀

    然后再根據自己企業的使命,總結形成企業的價值觀。

    企業價值觀是指企業決策者對企業性質、目標、經營方式的取向做出的選擇,是員工所接受的共同觀念,是長期積淀的產物。企業價值觀是企業員工所共同持有的,是把所有員工聯系在一起的紐帶,也是企業生存發展的內在動力,更是企業行為規范制度的基礎。

    總結企業價值觀必須回答四個問題:

    第一個問題:在企業里,用什么標準評價對錯?

    第二個問題:什么是企業必須堅守的?

    第三個問題:企業信奉的宗旨是什么?

    第四個問題:我們做事的最基本的原則是什么?

    例如國內某科技公司所倡導的價值觀是:“誠實、正直、主人翁的精神,有社會責任感,有創新、積極進取以及精益求精的精神。”由這幾條組成的企業價值體系,在具體的工作環境中逐漸詮釋,并且要向員工不斷地宣導。

    企業價值觀是企業領導者與員工據以判斷事物的標準,一經確立并成為全體成員的共識,就會產生長期的穩定性,甚至成為幾代人共同信奉的信念,對企業具有持久的精神支撐力。

    有人曾這樣形容企業價值觀的作用:當某人認同某企業價值觀的時候,他在企業里就會如魚得水,工作充滿激情,并愿意為組織奉獻出最大的精力和能力;相反,如果他個人的價值觀和企業價值觀相悖,那么組織會自動自覺地將之排斥在外。因此,企業價值觀可以看作為企業摘選人才的一道天然壁壘。

    從另一個角度講,企業價值觀也是企業資源配給的天平。一個把利潤作為基本價值觀的企業,當利潤和創新、信譽發生矛盾和沖突時,它會很自然地選擇前者,使創新和信譽服從利潤的需要。

    我們合作的一家企業,兩位夫妻創始人曾說過這樣一段有意思的話。丈夫說:“雖然開企業很累,但我覺得我繼續干下去的一個動力,就是希望身邊跟著我的人都能過上很好的生活。”妻子說:“我希望等我白發蒼蒼的時候,我站在自己的店門口能看見消費者買了我的東西感到很快樂,我就覺得那就是我的最大夢想。”

    其實,這些想法就是企業發展的遠景體系,這種服務于他人、服務于消費者的態度,實際就是一種價值體系。作為一個管理者,必須將這種價值體系傳遞給我們的員工,因為如果沒有這種精神價值綁定的話,一個組織很難長久走下去的。

    所以,戰略規劃的前三段就是要解決這個問題:把遠景、使命、價值觀統一起來,讓全公司使用一種同樣的理念一起奮斗。

    最后,這些都要落實到執行層面上,我們不能把目標設定得很遠大但是卻找不到實現目標的路徑,這個路徑就是五年到十年的戰略規劃。某家餐飲企業的戰略規劃是這樣描述的:

    基于以上公司的遠景、使命、價值觀,公司管理層經慎重思考一致認為,為實現以上的宏偉目標,應對外建立以品牌為核心的營銷管理體系,對內建立以量化管理為核心的組織管理體系,而新的體系建立,需要在未來的五年中完成一系列重要的轉型工作。

    第一要從對機會的經營,轉變為對能力的經營;

    第二要由以產品銷售為核心的經營思想,轉變為以品牌經營為核心的經營思想;

    第三要由地域性管理轉變為對全國的加盟店、直營店都有統一的管理。

    就像這樣,將未來的目標一步一步清晰到腳下,我五年內要做什么,十年內要做什么,這就是很具體的戰略制定,有路徑可循的規劃!

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