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    霍桑效應
    2009-11-29 全球品牌網 

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      霍桑效應 (Hawthorne Effect)或稱霍索恩效應

      起源于1924年至1933年間的一系列實驗研究,其后,從1927年到1932年,喬治·埃爾頓·梅奧(George Elton Mayo)教授持續多年對霍桑實驗結果進行研究、分析。 霍桑一詞源于用于實驗的工廠,它是美國西部電氣公司座落在芝加哥的一間工廠的名稱。 實驗最開始研究的是工作條件與生產效率之間的關系,包括外部環境影響條件(如照明強度、濕度)以及心理影響因素(如休息間隔、團隊壓力、工作時間、管理者領導力)。

    霍桑實驗介紹

      霍桑實驗是一項以科學管理的邏輯為基礎的實驗。從1924年開始到1932年結束,在將近8年的時間內,前后共進行過兩個回合:第一個回合是從1924年11月至1927年5月,在美國國家科學委員會贊助下進行的;第二個回合是從1927年至1932年,由梅奧主持進行。整個實驗前后經過了四個階段。

      階段一,車間照明實驗——“照明實驗”

      照明實驗的目的是為了弄明白照明的強度對生產效率所產生的影響。這項實驗前后共進行了兩年半的時間。然而照明實驗進行得并不成功,其結果令人感到迷惑不解,因此有許多人都退出了實驗。

      階段二,繼電器裝配實驗——“福利實驗”

      1927年梅奧接受了邀請,并組織了一批哈佛大學的教授成立了一個新的研究小組,開始了霍桑的第二階段的“福利實驗”。

      “福利實驗”的目的是為了能夠找到更有效地控制影響職工積極性的因素。梅奧他們對實驗結果進行歸納,排除了四種假設:(1)在實驗中改進物質條件和工作方法,可導致產量增加;(2)安排工間休息和縮短工作日,可以解除或減輕疲勞;(3)工間休息可減少工作的調性;(4)個人計件工資能促進產量的增加。最后得出“改變監督與控制的方法能改善人際關系,能改進工人的工作態度,促進產量的提高”的結論。

      階段三,大規模的訪談計劃——“訪談實驗”

      既然實驗表明管理方式與職工的土氣和勞動生產率有密切的關系,那么就應該了解職工對現有的管理方式有什么意見,為改進管理方式提供依據。于是梅奧等人制定了一個征詢職工意見的訪談計劃,在1928年9月到1930年5月不到兩年的時間內,研究人員與工廠中的兩萬名左右的職工進行了訪談。

      在訪談計劃的執行過程中,研究人員對工人在交談中的怨言進行分析,發現引起他們不滿的事實與他們所埋怨的事實并不是一回事,工人在表述自己的不滿與隱藏在心理深層的不滿情緒并不一致。比如,有位工人表現出對計件工資率過低不滿意,但深入地了解以后發現,這位工人是在為支付妻子的醫藥費而擔心。

      根據這些分析,研究人員認識到,工人由于關心自己個人問題而會影響到工作的效率。所以管理人員應該了解工人的這些問題,為此,需要對管理人員,特別是要對基層的管理人員進行訓練,使他們成為能夠傾聽并理解工人的訪談者,能夠重視人的因素,在與工人相處時更為熱情、更為關心他們,這樣能夠促進人際關系的改善和職工士氣的提高。

      階段四,繼電器繞線組的工作室實驗——“群體實驗”

      這是一項關于工人群體的實驗,其目的是要證實在以上的實驗中研究人員似乎感覺到在工人當中存在著一種非正式的組織,而且這種非正式的組織對工人的態度有著極其重要的影響。

      實驗者為了系統地觀察在實驗群體中工人之間的相互影響,在車間中挑選了14名男職工,其中有9名是繞線工,3名是焊接工,2名是檢驗工,讓他們在一個單獨的房間內工作。

      實驗開始時,研究人員向工人說明,他們可以盡力地工作,因為在這里實行的是計件工資制。研究人員原以為,實行了這一套辦法會使得職工更為努力地工作,然而結果卻是出乎意料的。事實上,工人實際完成的產量只是保持在中等水平上,而且每個工人的日產量都是差不多的。根據動作和時間分析,每個工人應該完成標準的定額為7312個焊接,但是工人每天只完成了6000~6600個焊接點就不干了,即使離下班還有較為寬裕的時間,他們也自行停工不干了。這是什么原因呢?研究者通過觀察,了解到工人們自動限制產量的理由是:如果他們過分努力地工作,就可能造成其他同伴的失業,或者公司會制定出更高的生產定額來。

      研究者為了了解他們之間能力的差別,還對實驗組的每個人進行了靈敏度和智力測驗,發現3名生產最慢的繞線工在靈敏度的測驗中得分是最高的。其中1名最慢的工人在智力測驗上是排行第一,靈敏度測驗排行第三。測驗的結果和實際產量之間的這種關系使研究者聯想到群體對這些工人的重要性。1名工人可以因為提高他的產量而得到小組工資總額中較大的份額,而且減少失業的可能性,然而這些物質上的報酬卻會帶來群體非難的懲罰,因此每天只要完成群體認可的工作量就可以相安無事了。即使在一些小的事情上也能發現工人之間有著不同的派別。繞線工就一個窗戶的開關問題常常發生爭論,久而久之,就可以看出他們之間不同的派別了。

      【實驗結論】

      1、改變工作條件和勞動效率沒有直接關系;

      2、提高生產效率的決定因素是員工情緒,而不是工作條件;職工是“社會人”。霍桑等人是在“經濟人”的人性模式下進行試驗的,試圖找出工作條件與生產效率的關系。但隨著實驗的深入,“經濟人”的假設受到動搖。霍桑最終提出,人性模式是“社會人”,即職工不單純追求經濟收入,還有社會方面和心理方面的需求,如同后來的馬斯洛指出的一樣,需求是多層次的多方面的。因此,必須首先從社會心理方面來鼓勵工人提高勞動生產率。

      3、關心員工的情感和員工的不滿情緒,有助于提高勞動生產率。新的領導方式在于提高職工的滿足度。霍桑認為,管理者的目的在于使人們為實現組織的共同目標而合作。為了實現合作,必須發展一種新的領導方式。在這種新的領導方式下,管理者必須一方面為滿足成員物質的、經濟的需要而進行生產和分配物質資料,即發揮技術性技能;另一方面,為實現滿足成員物質需要的目標而確保成員間的自發性合作,使每個人獲得人類的滿足,即發揮社會性技能。

      4、企業來除了正式組織,還存在非正式組織。霍桑認為企業中不僅存在“正式組織”,還存在人們在共同勞動中形成的非正式團體,他們有自己的規范、情感和傾向,并且左右著團體內每個成員的行為。譬如湘軍中的哥老會,學校里的同鄉會。“非正式組織”對組織既有利,也有弊。管理人員要想實施有效的管理,要注意在非正式組織的感情邏輯和正式組織的效率邏輯之間保持平

    霍桑實驗的研究人員:

      實驗主要貢獻者:梅奧(1880-1949),哈佛大學教授。1933年發表了《工業文明的人性問題》一書,正式創立了管理學的人際關系學說,后來還在1945年發表《工業文明的社會問題》一書。美國西方電器公司的霍桑工廠的實驗第一階段進行到1927年宣告失敗,梅奧與哈佛的另外一名教授羅特利斯伯格參與到第二階段的實驗。參加第二階段的還有一些人類學家、生理學家、統計學家以及西方電器公司中從事勞資關系的管理人員。

    霍桑效應其他說法

      由于受到額外的關注而引起績效或努力上升的情況我們稱之為“霍桑效應”。這在學校教育中極為普遍。有一所國外的學校,在入學的時候會對每個學生進行智力測驗,以智力測驗的結果將學生分為優秀班和普通班。結果有一次在例行檢查時發現,一年之前入學的一批學生的測驗結果由于某種失誤被顛倒了,也就是說現在的優秀班其實是普通的孩子,而真正聰明的孩子卻在普通班。但是這一年的課程成績卻如同往年一樣,優秀班明顯高于普通班,并未出現異常。原本普通的孩子被當作優等生關注,他們自己也就認為自己是優秀的,額外的關注加上心理暗示使得丑小鴨真的成了白天鵝。基于霍桑效應的心理暗示還可以治療抑郁、自卑、緊張等各種心理疾病,霍桑效應在企業管理應用和領導行為上也卓有成效。

      現在,在一些社會學教材中論及社會研究中的客觀性和道德性問題時,常把霍桑效應作為社會研究中偏誤的例證,以說明研究過程本身對被研究者的行為所產生的影響。“社會學家應該記住,社會學是關于人類行為的科學,人們會對研究過程做出反應——有時我們無法預見這些反應。正是研究者的出現可能歪曲正在研究的社會情緒,這一現象常常稱為反應作用。”(戴維·波普諾《社會學》第十一版,48頁)

    啟示

      霍桑效應告訴我們:從旁人的角度,善意的謊言和夸獎真的可以造就一個人;從自我的角度,你認為自己是什么樣的人,你就能成為什么樣的人。

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