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    百舸爭流--機會驅動引發炊具企業深層次競爭
    2009-03-29 全球品牌網  王 小剛
    筆者題記:在市場經濟社會中,任何時候,企業的經營優勢都是相對的、暫時的,機會越大,競爭層次也就越深。百舸爭流,靠的是膽識,勇氣,更是實力與眼光。

    “炒什么菜,用什么鍋。”這曾經是炊具行業老大蘇泊爾倡導的廚房生活。那時,反對的人,很多,都是崇尚節約的家庭主婦。今天,當“創意廚房好生活”再次沖擊廚房生活時,這時,支持的人,很多,都是曾經那些崇尚節約的家庭主婦。生活好了,觀念改變了,炊具行業也發生了天翻地覆的變化。從1964年,我國五金制造業第一口壓力鍋產品誕生到80年代沈陽雙喜一統天下再到今天馳名商標涌現,群雄逐鹿天下,中國炊具行業走了40年的歷程。40年,眾多的榮耀與失落隨著時間的流逝而灰飛滅,但塵埃卻遠遠沒有落定。今天、炊具行業的弄潮者們開始了他們的深層次競爭,一場不進則退的鏖戰。

    市場競爭現狀

    一、 競爭格局

    國內炊具企業競爭意識的增強,是從蘇泊爾自創品牌開始的。正因為蘇泊爾的品牌意識的介入,專業的服務精神與負責任的態度,引發整個行業廠家對產品品質、產品檔次、品牌概念、營銷意識、有了全新的認識,致使行業生產水平與企業經營有了質的飛躍。今天,形成眾品牌竟相斗艷的局面,離不開蘇泊爾與愛仕達伯仲相爭的刺激。炊具行業大致的競爭格局如下:(附圖)

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    二、 渠道革命成就企業發展

    “奪渠道者,得天下”,商業渠道業態的變化直接影響了炊具廠商在每個階段的發展速度與經營收益,中國的零售業長期以來一直是零散性強、集中化程度低、銷售規模小、經營方式和銷售方式落后。自上世紀90年代以來,中國政府力推以超級市場為現代商業形態的流通革命,在傳統的零售業中導入了連鎖經營的方式,快速地把傳統的零售業逐步地改造成現代流通業中一支先導的流通力量。連鎖超市在發展速度和發展規模上遠遠超過了零售業中的其他業態。不同的渠道業態,便成就了不同的廠家。

    計劃經濟-—市場經濟開始:

    分配制的渠道模式,成就了一批(以沈陽雙喜為代表的)國營企業的發展,這個時候,國家政策成了炊具企業競爭優劣的晴雨表。

    市場經濟開始-----1995年傳統渠道(代理、經銷商):

    分配制的徹底打破,引發眾多的私營企業蠢蠢欲動,成就了(以蘇泊爾為代表的私營炊具企業的發展。)在經銷商零售業態中,由于經銷商的忠誠度與合作時間,蘇泊爾依舊占有絕對的優勢。而美亞、菲仕樂、家能、愛仕達只能占據(華東、華北、大連)區域優勢。

    1995年大賣場、超市業態的出現:

    隨著國際零售大鱷家樂福麥德龍在1995年進入中國,時至今日,大賣場已經成了我國主要的零售業態,我國的零售業在WTO和外國零售巨擎的推動下發生著激烈的變革,炊具企業在這場零售變革中也把握住的契機,快速的發展。

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    從上面大賣場與炊具企業的圖表我們可以看出,作為行業第一、第二品牌的蘇泊爾、愛仕達在賣場零售渠道的市場份額,所占的比重更大。在整個賣場競爭策略中,由于企業經營策略、產品/服務而出現不同的階段。

    開始階段:愛仕達率先進入家樂福、麥德龍開始了賣場的渠道革命,占得賣場渠道先機的愛仕達從產品開發、價格管理、配送服務、財務對接等方面開始了全面的變革。從蘇泊爾隨后進入農工商、聯華,便預示了上海伯仲之爭開始了。這時候,蘇泊爾占據著中高檔、愛仕達占據著中低檔。

    發展階段:就在蘇泊爾、愛仕達熱鬧的競爭的時候,家能2001年也放下矜持的身姿,融入到賣場渠道,爭奪一份蛋糕。看到愛仕達因為跟隨戰略取得如此快速的發展,直接刺激了小助手、愛妻的好戰心理,也采用同樣的策略瓜分市場蛋糕。于是,在賣場渠道里,便形成今天三分天下的世態。

    第一戰線:蘇泊爾、家能(中、高端、);

    第二戰線:蘇泊爾、愛仕達(中);

    第三戰線:愛仕達、小助手、愛妻(低);

    三、 品牌建設

    蘇泊爾:從“安全到家”到“創意廚房好生活”,蘇泊爾一開始就確定了品牌提升市場的戰略營銷規劃,從“天天飲食”到“全球三百萬蘇泊爾用戶”更彰顯了蘇泊爾在品牌促進的有條不紊,精心打造行業大品牌的雄心。買贈、換購、與金龍油聯合促銷,更凸顯“潤物無聲”的高明品牌促進策略。

    愛仕達:與蘇泊爾品牌建設不同的是,愛仕達沒有“紅旗處處飄”,為配合跟隨戰略,愛仕達把品牌宣傳放在賣場零售終端上,用促銷、換購、買贈等方式直接與消費者點對點、面對面交流。“ASD”三個英文字母把簡單的產品品牌傳播給消費者。

    今天,我們在賣場零售終端,在產品色彩包裝上,無論是蘇泊爾、愛仕達、家能、還是小助手、愛妻都開始靠近紅、黃、黑、白的主流色了。終端的競爭不僅僅在是產品同質化、更是包裝格調趨同。品牌建設是拒絕瑣碎的,只有那些始終堅持扎實的傳播,不懈的影響、和連貫的積累,也只有挖潛了消費深層次的需求,才會被消費者接受。

    產業整合

    隨著零售業態的變革,賣場渠道成為各家炊具企業必爭資源,但是,由于過高的商業費用,勢必抬高業態的入市門檻,成了企業競爭資格的主要壁壘。同時,賣場一系列關于產品/服務、價格策略、物流配送、財務對接等業務對接要求,直接改變了企業粗放管理模式,從而為炊具企業精細化現代化管理打下良好的基礎。產品快速流通、資金利用率提高、產品更新周期縮短,直接刺激蘇泊爾、愛仕達等炊具企業尋求產能擴大、工藝優化上下猛藥。在供應鏈資源整合上,蘇泊爾武漢設廠、擴大產能,同時打通了物流在華中區域的瓶徑。在玉環建立復合型材料全球最大生產基地,意圖從供應鏈上縱向整合價值流向,從而最大程度提高生產規模的“學習曲線效應”。在生產鏈上,愛仕達更是利用炊具外貿迅猛發展的契機,甘愿為國外炊具大品牌與大專業采購做OEM,ODM。利用產能優勢降低經營成本。凸顯較好的“學習曲線效應”。于是,一系列的收購、兼并、擴能等產業調整帶動整個行業由勞動密集性競爭轉向產業集約化競爭。

    市場發展趨勢

    伴隨經濟的持續高位增長,人們炊具消費的觀念也從簡單的使用功能轉向“健康、安全、節能“多功能要求,在整個國際炊具行業發展上,由于科技發展、工藝提高、自動化技術等重要因素,直接刺激了生產規模與生產流程的快速提升,產品品質、使用功能、品牌宣傳,直接提升了消費者的使用需求。不粘產品、不銹鋼產品、微波產品、電炊具產品、鐵炊具、在整個產品線上,既有縱向延伸的,同時也橫向拓寬的,使得目前國內幾家大炊具企業均以年度30%的速度增加。據筆者獲知,2003年,整個國內炊具行業的市場容量達到了25個億(包含國內銷售與外貿含個別品牌的進口)。今年,依據前幾個月的走勢來看,即便是國家在宏觀經濟控制下:鋁冶煉行業面臨電力供應依然緊張、產品供需失調,保守估計依舊能達到30個億。

    從消費者購買產品的習慣,在商超、大賣場的消費比重,依舊站主要地位,隨著大賣場、商超等商業業態進一步快速發展并開始滲透2、3級城市,勢必會擴大整體消費需求。注重營銷策略、品牌宣傳的炊具企業將更加不遺余力的在零售終端上演一場場促銷大仗。在零售終端上、在宣傳單頁上,我們看到炊具企業開始積累與雕琢產品風格,產品也從同檔次競爭過度到異檔滲透。

    低廉的成本,持續高位的經濟增長,為中國贏得了“世界工廠”的美育,經過40年炊具行業的發展,國內不少炊具企業在工藝流程、品質價格均占有相當的優勢,因此,國內炊具企業在全球經濟中,更具競爭優勢。這些機會,無意給蘇泊爾、愛仕達等大炊具企業提供了絕好的發展契機。

    “創業容易、守業難”,難在審時度勢,變革創新。更難在經營者要在挑戰與機遇面前始終保持理性、正確的判斷、抉擇。一個企業要想比較穩定、長期地保持在整體或某些經營領域的優勢地位,就必須做到其產品、服務項目、工作程序和經營管理方式不斷創新。更需要經營者始終有著“創業”與“創新”的精神,把握機會,創造條件。今天的經濟社會里,影響企業發展重要因素的是挖潛深層次消費需求,變革創新與經營穩健。百舸爭流,靠的是膽識,勇氣,更是實力與眼光。

    6月13日寫于深圳

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